企业每天都在复杂多变的环境中竞争，而企业领导时刻都在处理公司的关键问题并做出决策。作为企业最高领导必须对决策导致的结果负责，但企业领导绝不可能是一个通晓万物的圣人，如何做出决策会给领导带来巨大的压力。因此，企业最高领导一定会通过和他人或者其他团队接触交流获得有价值的信息来获取处理企业问题的知识和建议。一般而言，企业领导可以和企业内部各职能部门经理或者高层管理团队来寻求建议，同时有着不同专业背景和人脉资源的企业顾问也是很好的咨询对象。虽然我们接受的教育常常教我们多听他人的建议是有益的，但在实际的企业管理中，领导寻求建议并不总是带来收益，于是如何正确有效的寻求建议是企业领导必须面对的问题。
通常的情况，企业领导要正确的选择建议的来源。一个通用的标准是，寻求建议的对象的专业背景和公司的目标匹配。笼统的说，当公司采取差异化的创新战略时外部的建议比较能影响企业领导产生新颖和直观的创意，而内部的建议往往容易落地但缺乏创新。当公司采用效率和成本战略时，内部团队的建议则更加有效。在当前科技飞速发展的今天企业内部团队的建议虽然创新价值不够，但如果能和外部信息结合利用就能弥补内部建议的不足之处。从另一个角度看也说明，企业领导如果向类似背景的领导寻求建议时，得到的建议也会因为思维的惯性导致缺乏革新的意识。所以，作为企业领导有时也可以从专业认知距离有跨度的对象来寻求建议来获取更广的视角，从而推动公司战略的创新。
当企业领导寻求建议时往往会被企业当前的困难或者领导自身的局限性困扰而难以做出正确的选择。
第一，作为企业领导在寻求建议时应当克服自身的消极心态。因为企业领导作为寻求建议的一方很担心在对方面前暴露出自身的不足而使得对方觉得自己无能。同时领导会认为当采取某位同事或专业人士的解决方案时，自己的威信或者领导权威会受到威胁。事实上，建立在坦诚和信任基础上的建议咨询和反馈对整个团队目标的信心是有正面效果的。所以，作为企业领导需要控制这种负面的心里倾向，避免为了担心损害自己的形象而错失了管理团队或一线员工某些敏锐的建议。对于更大型的企业来说，最高领导寻求董事会咨询建议时可能使自己的决策权被削弱。比如，在高层会议中越是集中某个问题越容易引起其他高层管理的注意并且关注执行的过程和结果，在大多数情况下会无形的对最高领导的自由决策权造成一定的压力。然而，企业最高领导也必须在寻求他人建议和自己要付出的权利成本中找到平衡，这个世界如此的多变，仅凭领导的个人能力来应对所有挑战是不现实的。
第二，企业领导应当提前布局构建多元化的顾问团队。一些明显的例子，当公司的IT业务系统出现各种异常，领导一定认真的寻求主管IT研发的管理者让 他提出建议。然而这样得到的答案一般都是惯性思维不会新的见解，甚至可能是把以前的解决方案再重提一遍。同样的情况也发生在财务动荡、公司人力资源危机的时候。即使领导在向外部寻求答案的时候，领导也更倾向于与自己有类似背景的人。此时，企业领导获取的建议往往缺乏发散性的新思维，也许能救火但未必是最佳决策。所以作为企业的领袖需要尽早培养自己可以信赖的咨询团队，而这个团队中的大部分成员最好有着和企业领导不一样的专业背景和观点。在一些公司，有的领导甚至安排一些明显和自己观点对立的人进入管理团队或者组建一个团队专门模拟针对本公司决策实施反制策略的经营方式来本企业领导的决策做推演。所以，作为企业领导要适应同时听取友好熟悉的建议和对立的不太熟悉的建议。在多元化的声音中做出决定。
第三，充分利用董事会或决策委员会的能力。前面提到的顾问团队更类似于企业领导的智囊团，他们的建议通常发散且新奇，虽然有助于企业领导打破惯性思维，但是未必都具有马上在企业内部实施的可操作性。企业最高领导要充分发挥董事会的投票决策机制。董事会中的独立董事处于企业外部信息源和内部信息源之间的地位，一般他们有丰富的专业知识背景又长期在董事会内投票对公司的经营情况有一定了解积累了相当的企业信息。对于企业领导来说，独立董事的建议具有一定创新性又不会完全脱离企业的实际情况。另外一方面企业领导在任命董事会成员时通常倾向使用和自己有密切关系或者背景相似的人员，当然这样的好处在于能更好的培养信任关系并开展工作。但如果这种倾向成为普遍情况，所有的董事都是企业最高领导的附庸，那董事会就失去了监督动能。如果董事会无法提供创新的思路和对抗性的讨论环境，那董事会也完全失去了存在的价值。所以，决策者应当避免将董事会变成一个表面上的监督机制但实际上只是一个没有能力毫无价值的投票流水线。领导者更应该把决策机构打造成公司的重要竞争力。监督信任协作是董事们的基本作用，企业领导在任命董事时还需要充分的考虑任命对象的专业知识和企业的战略目标需求匹配，为企业带来人力资源和社会资源的补充，并为企业其他管理者带来知识的共享。
第四，领导应当不断拓宽自己的关系网络。前面说的是在熟悉和信任的关系下的信息来源，密切的关系能够带来开放和坦诚信息交换。同时，决策者要密切关注自己关系网之外的声音。扩展或重建陌生的关系能够帮助企业领导扩大自己的认知范围。伴随外部环境的变化或者公司战略的调整一个人既有的关系网络不可能提供所有的知识需求和获取资源的途径。尤其是传统制造业行业普遍面临从卖产品向提供服务转型，从基于效率的竞争转向基于创新的竞争的战略挑战阶段。企业的决策者需要的是和过去不同的询问对象，更广泛的行业背景的了解。如果不能根据环境的变化来更新自己的顾问团队，公司在未来的竞争力必然会下降。一个明显的例子，美国部分世界500强企业已经组建了专门的数字化顾问团队，团队里很多互联网和数字技术的年轻专家。他们能为企业的高层管理者提供新的行业思维，供决策者打开思路。当然拓展关系网络不能是毫无目标的，企业最高领导需要不断的思考自己工作要求的变化，分析得出企业当前新的问题和挑战是什么。甚至可以将这些挑战分享出去和同行业的其他领导者一起交流，如果能解决一个行业内的共性问题对整个行业的市场发展是有益的，同时也能让企业迎来新的发展机遇。
在当前复杂多变的形势下，企业领导决策前听取多方建议是一个不能缺少的环节。简单总结就是如下内容：首先领导者应该提早布局自己多元化的顾问团队，而不要在危机来临时才想到这一点，那时由于时间紧迫，为了救火不得不使用内部的保守建议而错失了发展机遇。其次，打造能提出创新战略和创造价值的决策团队（董事会）。再次，要跟上时代的变化更新自己的关系网络拓展自己的思维宽度。最后，一定要控制自身的消极心理，不要因为询问他人而害怕自己的形象和权威受损。作为企业的最高领导者，如果能形成一套有效的寻求建议的模式，会给整个公司的各层员工会带来极好的示范效应，对企业的发展大有裨益。
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发表于 20-10-9 14:55:03
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