企业领导如何激励下属

tiantian8808 · 发表于 09-9-16 17:06:37

注意运用“原则性权力”

有关领导权力模式的划分多种多样，而得到普遍认同的一种划分方法如下：强制性权力、功利性权力和原则性权力。这三种权力模式实施的效果与影响是有很大不同的。

强制性权力模式是刚烈有余、阴柔不足。这种权力方式是单向式下达命令，没有反向回馈，不讲求情感和谐，权力行使方式无弹性，易导致精神压力，产生下属内在的对立情绪。其典型表现可用一句话概括，“说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行———不服不行”，此种权力行使方式在中国企业中还是比较普遍的。

功利性权力模式则诉诸于下属的低层次需求，只知道用物质性的东西作为诱因，忽视下属的高层次需求。其最大的弊端是短期效应，激励成本不断上升，下属的忠诚度降低，甚至会形成“有奶便是娘”的局面。

原则性权力模式是我们现在要大力提倡的，它与前述的公正品质紧密相连，只不过公正主要是从观念的角度来探讨，而原则性权力则主要是从运用的角度来分析。在运用原则性权力时，有以下四点是需要格外注意的。

第一，原则应该由大家共同制定。这里主要涉及到两个方面的问题：一是原则必须有普遍代表性，如果原则的形成过程没有广泛的群众基础，也就没有了公信力，这样的“原则”在执行时必将遭到众多的抵触；二是原则的共同制定反映了一个鼓励参与的概念。我们不可能要求任何原则都能得到所有人的赞同，但你让他（她）参与了，他（她）的价值与地位得到了尊重，执行时的阻力会显著减小。

第二，没有超越原则的人存在。企业的某些基本制度就相当于企业内部的“小宪法（如华为有“基本法”，华侨城集团有“企业宪章”），一旦制定了，其制约对象是所有的人，任何一个“例外”都将是对原则基础的毁灭性破坏。在这一方面，中国有诸多企业弊端不浅，如董事会已经作出决议，会后董事长一人又作出否定董事会决议的决定；再如在某些企业制度上强调报销“一支笔”审批，但执行时又多头审批等。

第三，原则可以修改，但应有一定的程序。企业内外的环境在不断发生变化，过时的原则当然应该修改，但关键是应符合合理的程序。如此，一方面可以避免少数人认识片面性所导致的危害，二方面可以对新原则的广度与深度有充分审视，第三方面也是最重要的方面，就是进一步增强了原则的影响力。

第四，企业领导应是原则的模范遵守者。对于企业制定的原则，领导者当然有大量的宣讲、解释的义务，但正如前文所述，领导者的行动更具有说服力。对他人是原则性，对自己是灵活性，原则就不成其为原则。
八、注意反馈的激励作用

从诸多生活小节中，我们可以感知到反馈的必要性：

①当你给友人写了一封信后，你期待什么？（回信）

②你在商店看中一件衣服，但犹豫不决，打电话给友人，你期待什么？（意见）

③你刚刚升了职位，急切地告诉亲友，你期待什么？（肯定）

④你给上级提了个合理化建议，你期待什么？（重视）

反馈实在是太重要了，以至于我们没有必要用什么深奥的理论来阐明它的重要性。反馈的时间、场合、方式等的不同，都会产生不同的效果。一般来说，激励下属时应遵循以下原则：①及时原则，过时的反馈不但没有意义甚至具有反作用；②最短线路原则，即反馈的渠道越直接，信息的损耗、扭曲、失真等现象的产生就越少；③方式适当原则，反馈的方式要因人、因地、因时而有所不同。

在现实工作中，有很多消极事件产生的根源，在于反馈不及时或反馈方式不当。如下级满腔热情向上级提交了某一可行性报告后，尽管下面望穿秋水，但上级却如石沉大海，杳无音信。如此这般只要有两次，下级就再也没有积极性了。再如不少企业都有征集合理化建议的做法，但当员工绞尽脑汁上交很多建议以后，领导并不把它当作一回事，没有任何处理的回音。

比较严重的情况是领导对下属承诺以后却不给予反馈。

企业领导有无反馈意识，一方面反映出领导对下属的基本态度取向（平等、尊重还是忽视、傲慢），它将直接影响下属的情感状态。另一方面，有无反馈意识也反映出企业领导的团队意识问题，有反馈意识的领导往往首先把自己定位于团队的一分子，自己只不过是个领队，他（她）强调团体互动，追求群体的合力；而没有反馈意识的领导往往在潜意识里把自己独立于团队之外，对于他人更多的是怀疑。应该认识到，有这种观念的企业领导是越来越不适合新经济时代的企业组织特征了。

tiantian8808 · 发表于 09-9-20 13:23:27

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